PGMP 模擬x 五步驟解析

1️⃣ 題幹:Benefits metrics 應在哪個 phase 被定義和記錄?
A. Benefits identification B. Program initiation C. Benefits analysis and planning D. Benefits delivery

2️⃣ 考點:Benefits Management Life Cycle 五階段 — metrics 屬於「分析與規劃」階段產出(同模擬1 Q1)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Identification 只列收益清單,無量測。
• B:Program initiation 是 program lifecycle 不是 benefits lifecycle。
• C ✅:BMP 在此階段含 metrics/KPI/target/日期。
• D:Delivery 是執行,metrics 應已就位。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:「定義 + 記錄」= planning artifact。

5️⃣ 實務記憶:Benefits 五段「識規交移持」,metrics 永在「規劃」。

1️⃣ 題幹:在哪份文件記錄 benefits metrics?
A. Roadmap B. BMP C. Governance plan D. Benefits report

2️⃣ 考點:Benefits Management Plan 是 metrics、KPI 的官方文件。

3️⃣ 逐項排除

• A:Roadmap 是時序視圖無細部 metrics。
• B ✅:BMP 含 metrics + KPI + 目標日期。
• C:Governance plan 講治理架構。
• D:Report 是輸出不是記錄。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:Metrics 的權威儲存 = BMP。

5️⃣ 實務記憶:Metrics 三件套「BMP 定義 + Register 追蹤 + Report 輸出」。

1️⃣ 題幹:Key stakeholder 參與積極但態度負面,sponsor 說「他就這樣沒辦法」,PgM 該?
A. 直接要求他改態度 B. 接受 sponsor 意見並轉達 PM C. 接受 sponsor 意見什麼都不做 D. 設計逐步把 enemy 轉為 champion 的行動

2️⃣ 考點:Stakeholder engagement 是 PgM 主動行為,不能被 sponsor 的悲觀打敗(同模擬1 Q2)。

3️⃣ 逐項排除

• A:直接要求改態度違反 negotiation 原則。
• B:把消極態度傳染下去,背離 PgM 領導職責。
• C:違反主動 engagement 原則。
• D ✅:分階段策略 = engagement plan 本質。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:「對立但必要」永遠選「設計轉化計畫」。

5️⃣ 實務記憶:Engagement 五級「Unaware/Resistant/Neutral/Supportive/Leading」逐級推進。

1️⃣ 題幹:接管新 program,週一上班第一個會見誰?
A. PMO manager B. 客戶 C. 電信專家 D. Program sponsor

2️⃣ 考點:接管 program 第一順位 = sponsor(他是 program 倡議者 + 戰略對接者)。

3️⃣ 逐項排除

• A:PMO 是方法支援不是戰略源頭。
• B:客戶會見是後續。
• C:技術專家會見是執行細節。
• D ✅:Sponsor 是 program 的戰略 champion,首先對接。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:接管 = 先見戰略對接人 = sponsor。

5️⃣ 實務記憶:接管順序「Sponsor → PMO → 客戶 → 團隊」。

1️⃣ 題幹:哪個工具不適合監督 benefits metrics?
A. Variance analysis B. What-if scenarios C. Critical chain D. Simulation tools

2️⃣ 考點:Critical chain 是排程方法(處理資源約束下的活動排序),與收益監督無關(同模擬1 Q3)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Variance analysis 是基本績效監督。
• B:What-if 評估替代方案對收益影響。
• C ✅:Critical chain 是 schedule 方法,不監督收益。
• D:Simulation 模擬收益不確定性。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Critical chain = schedule,不是 benefits 工具。

5️⃣ 實務記憶:收益監督三件套「Variance + What-if + Simulation」,不含 critical chain。

1️⃣ 題幹:只想了解 program 預期創造的收益清單,看哪份文件?
A. BMP B. Program initiative C. Benefits register D. Benefits log

2️⃣ 考點:Benefits register 是收益清單的權威文件(BMP 是計畫,Register 是清單)。

3️⃣ 逐項排除

• A:BMP 是計畫太複雜。
• B:Initiative 是動機不是清單。
• C ✅:Register 是收益清單核心文件。
• D:Log 是執行記錄不是預期清單。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:「清單」= Register。

5️⃣ 實務記憶:Benefits 三文件「Register 清單 + Plan 計畫 + Report 輸出」。

1️⃣ 題幹:Board 拒絕新組件,最可能原因?
A. 沒先諮詢主要 sponsor B. 組件已太多 C. 該組件 outcomes 未充分對齊組織戰略 D. 沒充分說明對 program 架構的一致影響

2️⃣ 考點:Board 拒絕新組件最常見原因 = 戰略對齊驗證不足(PMI Strategic Alignment Domain)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Sponsor 諮詢是 PgM 內部動作,不是 board 拒絕原因。
• B:組件數量不是核心判準。
• C ✅:戰略不對齊是 board 拒絕的標準理由。
• D:架構影響是次要考量。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Board 視角永遠是「對齊戰略」。

5️⃣ 實務記憶:Board 三看「戰略對齊 + 收益清楚 + 風險可控」,缺一即拒。

1️⃣ 題幹:Program 生命週期內以下文件批准的順序?(章程、PMP、戰略授權、客戶簽收)
A. Charter → 戰略授權 → PMP → 客戶簽收 B. 戰略授權 → Charter → PMP → 客戶簽收 C. 客戶簽收 → 戰略授權 → Charter → PMP D. 客戶簽收 → Charter → 戰略授權 → PMP

2️⃣ 考點:Program 文件批准順序 = Strategic mandate → Charter → PMP → 客戶簽收(PMI Program Life Cycle)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Charter 不會早於戰略授權。
• B ✅:標準順序。
• C、D:客戶簽收在最後不會在最前。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:戰略授權是根源 → 章程 → 計畫 → 客戶確認。

5️⃣ 實務記憶:文件鏈「戰略 → 章程 → 計畫 → 簽收」上而下。

1️⃣ 題幹:制定 SEP 時用什麼工具?
A. Stakeholder metrics(跟蹤績效) B. Stakeholder analysis(全面了解需求期望) C. 腦力激盪會議 D. 人際技巧(談判/衝突/沟通)

2️⃣ 考點:Stakeholder analysis 是制定 SEP 的標準輸入工具(分析需求 + 期望 + 影響力)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Metrics 是執行期追蹤,不是制定 SEP。
• B ✅:Analysis 是 SEP 的標準依據。
• C:腦力激盪太發散。
• D:人際技巧是執行手段。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:SEP 規劃 = stakeholder analysis 輸出。

5️⃣ 實務記憶:Stakeholder 流程「Identify → Analyze → Plan(SEP) → Engage → Monitor」。

1️⃣ 題幹:Z 技能類似 X,要減預算,最佳處理?
A. 減 Z 資源轉到 X B. 減總資源平均分配六項目 C. 減 X 和 Z 資源 D. 下次 board 會宣布延期

2️⃣ 考點:預算減縮 → 次要組件(Z) 資源轉到關鍵組件(X)(X 為 Y 提供基本輸出)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:Z 不重要 + 技能相容 → 轉到 X。
• B:平均分配漠視組件優先級。
• C:減 X 違反 Y 的關鍵依賴。
• D:延期不解決預算問題。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:減預算 = 從最低優先組件抽資源到最高優先組件。

5️⃣ 實務記憶:資源轉移「從次要 → 關鍵」,別動關鍵組件。

1️⃣ 題幹:X 流感延遲 2 週,立即動作?
A. 評估 X 延遲對 Y 影響 B. 關閉 Z 將資源轉到 X C. 下次 board 會宣布延期 D. 要求 X 發 CR

2️⃣ 考點:延遲事件 → 第一步永遠是評估影響(X 是 Y 的前置,先看 Y 是否受影響)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:評估影響是 PMI 第一反應。
• B:關閉 Z 是後續可選方案不是立即。
• C:沒評估前不能宣布延期。
• D:CR 是後續流程不是立即動作。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:延遲事件 = 先評估影響,再決定動作。

5️⃣ 實務記憶:事件響應三步「評估 → 應對 → 溝通」,別跳第一步。

1️⃣ 題幹:X 延遲影響 outcome 1234(關鍵中期成果),下週 gate review,該?
A. 召開臨時 board 宣布延期 B. 根據 PMO 已有 go/no-go 標準評估影響 C. 下次 board 宣布延期 D. 要 X 發 CR

2️⃣ 考點:Gate review 即將到 → 用已有 go/no-go 標準評估(不是改現有流程,而是套用標準)。

3️⃣ 逐項排除

• A:臨時 board 過度反應。
• B ✅:套既有 go/no-go 標準是治理紀律。
• C:延後宣布逃避治理。
• D:CR 是後續但不是「下一步」評估。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:Gate review 前 = 套既有標準評估,不是臨時加 board。

5️⃣ 實務記憶:Gate review 三準備「評估 → 對標 → 上報」依序走。

1️⃣ 題幹:Program governance 最佳定義?
A. 工具/流程/角色確保變更管理 + 收益目標 B. 工具/流程/角色確保計畫內外收益交付 C. 框架/功能/流程 用於監督/管理/支援 program 達戰略與營運目標 D. 工具/流程/角色確保決策 + 滿足客戶需求

2️⃣ 考點:Program governance PMI 標準定義 = framework + functions + processes,目標是達戰略與營運目標(同模擬1 Q17)。

3️⃣ 逐項排除

• A:把治理窄化為變更管理。
• B:把治理窄化為收益交付。
• C ✅:標準定義 = 框架/功能/流程 + 戰略/營運目標。
• D:把治理窄化為決策 + 客戶。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Governance 廣義 = framework + functions + processes。

5️⃣ 實務記憶:Governance 定義「FFP = Framework + Functions + Processes」。

1️⃣ 題幹:客戶要新功能(原合約外但願付費),團隊分析該保留在組件 A,該?
A. 直接拒絕(架構決定權在 PgM) B. 詳細評估是否需特定項目 + 提案 board + 正式申請資金 C. 啟動新項目並要求額外資金付 PM D. 直接拒絕(不在合約內)

2️⃣ 考點:客戶外部新需求 = 走 正式變更請求(評估 + board 提案 + 資金申請),不能單方決定。

3️⃣ 逐項排除

• A:單方決定違反治理。
• B ✅:詳細評估 + board 提案 + 資金申請走流程。
• C:直接啟動新項目沒評估。
• D:直接拒絕沒評估也不合適。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:外部需求 = 走治理流程,不單方決定。

5️⃣ 實務記憶:外部需求「評估 → 提案 → 批准 → 整合」。

1️⃣ 題幹:Program 產生的收益,以下何者為真?
A. 收益總對應多個戰略目標 B. 收益必須有形且財務可衡量 C. 收益需在 program 結束後維持 D. PMO 負責交付收益

2️⃣ 考點:Benefits 必須在 program 結束後維持(sustainment phase 的核心,同模擬1 邏輯)。

3️⃣ 逐項排除

• A:「總對應多個」太絕對。
• B:有些收益是無形(品牌/文化)。
• C ✅:Benefits 要持續維持,不是 closure 就結束。
• D:PgM 負責,不是 PMO。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Benefits 三段「實現 → 移交 → 維持」,維持不可少。

5️⃣ 實務記憶:Benefits 維持「結束不等於消失,要 sustainment」。

1️⃣ 題幹:Sponsor 或 PgM 的主要責任,正確?
A. Sponsor 提供資源/保資金/促 program 成功 B. Sponsor 提供資源 + 管 gate reviews C. PgM 按計畫管理 + 讓 stakeholder 高興 D. PgM 管 PM + 確保在預算內按時

2️⃣ 考點:Sponsor 三責 = 資源 + 資金 + 成功促進(PMI Sponsor Role)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:Sponsor 三責標準定義。
• B:Sponsor 不管 gate(那是 governance board)。
• C:「讓 stakeholder 高興」非 PgM 主要職責。
• D:PgM 不直接管 PM 的時程細節。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Sponsor 三責 = 資源 + 資金 + 成功。

5️⃣ 實務記憶:Sponsor「Resource + Funding + Success」三責。

1️⃣ 題幹:消費品國際擴張 program 啟動初期,首要動作?
A. 根據 mission/增長目標/組織轉型限制/全球市場視野定義目標/需求/風險 B. 評估 EEF/OPA 如何幫助或需調整 C. 詳化從 board 收到的 business case D. 與潛在 sponsor 會見了解目標

2️⃣ 考點:Program 啟動最初動作 = 依據戰略要素定義 program 目標/需求/風險(formulation subphase)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:依據戰略要素定義 program 三件套。
• B:EEF/OPA 評估是後續細節。
• C:Business case 詳化在後。
• D:會見 sponsor 是分散動作不是核心定義。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:啟動初期 = 依戰略要素定義 program 框架。

5️⃣ 實務記憶:Program 啟動「先定義(目標/需求/風險)→ 再評估環境 → 後細化 case」。

1️⃣ 題幹:在 formulation subphase 開發 program charter,首要動作?
A. 制定總體 scope statement(含 program vision/local 影響/變量)促全局規劃 B. 制定 scope statement 創 PWBS C. 評估 PMIS 需調整當地限制 D. 制定詳細 scope statement(含預算目標)

2️⃣ 考點:Formulation 階段 scope statement 是總體(general) 等級,不是詳細(同模擬1/A 系列邏輯)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:General scope statement = formulation 階段適當層級。
• B:PWBS 是更下游。
• C:PMIS 評估是平行支援不是核心。
• D:Detailed scope 是 definition 後期才做。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Formulation = general scope,不是 detailed。

5️⃣ 實務記憶:Scope 層級「General(formulation)→ Detailed(definition)→ PWBS」。

1️⃣ 題幹:定義戰略目標時,該?
A. 焦點小組市場調查 B. 考慮當地法規對產品修改的緊急需求 C. 估算銷量/成本/ROI 取得初步批准 D. 檢查消費者趨勢/當地氛圍/R&D/銷售技能如何指導新產品線與收益

2️⃣ 考點:戰略目標定義要看多元環境因素(消費者趨勢 + 當地氛圍 + 內部能力 + 收益方向)而非單一面向。

3️⃣ 逐項排除

• A:焦點小組太微觀。
• B:法規是約束不是戰略起點。
• C:財務估算是後續驗證。
• D ✅:多元環境因素是戰略目標的根基。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:戰略目標 = 多元環境綜合,不單看財務或法規。

5️⃣ 實務記憶:戰略目標四看「消費 + 當地 + 能力 + 收益」缺一不可。

1️⃣ 題幹:BMP 與 Risk register 關係,正確?
A. 無關完全獨立 B. 強相關,Register 必須指定組件級風險如何/何時影響收益 C. 強相關,Register 可能含影響收益交付的風險 D. 強相關,應合併為單一文件

2️⃣ 考點:Risk register 可能(may)含影響收益的風險(不是必須,也不能合併)。

3️⃣ 逐項排除

• A:有關聯不是無關。
• B:「必須指定組件級」太絕對。
• C ✅:可能含影響收益的風險(may = 適度)。
• D:兩文件不應合併(各自獨立性)。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:文件關係用「may 可能」表達,不是「must」或「合併」。

5️⃣ 實務記憶:文件關係「獨立 + 連結 + 互引」,別合併。

1️⃣ 題幹:Program 啟動前高管識別的 key benefits 清單,記錄在?
A. Charter B. Roadmap C. Business case D. BMP

2️⃣ 考點:啟動前識別的 benefits 記錄在 business case(business case 是 program 前置文件)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Charter 在 business case 之後。
• B:Roadmap 是時序視圖。
• C ✅:Business case 是啟動前的論證,含 key benefits。
• D:BMP 是啟動後在 definition 階段才制定。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:啟動「前」= business case 階段。

5️⃣ 實務記憶:Benefits 文件時序「Business case 啟動前 → Charter 啟動 → BMP 規劃」。

1️⃣ 題幹:以下何者不是 有效治理結構的元素?
A. 職責與責任清晰 B. Program governance 符合組織治理要求 C. 戰略對齊實現 + 收益交付 D. 所有組件問題在組件級別解決

2️⃣ 考點:組件問題不該全部在組件級別解決 — 部分必須升級到 program 級別(治理層級互通)。

3️⃣ 逐項排除

• A:職責清晰是治理必要。
• B:組織對齊是治理必要。
• C:戰略對齊 + 收益交付是治理目標。
• D ✅:「全部在組件級」違反 escalation 治理紀律。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:治理紀律 = 逐級升級,不是各自孤立解決。

5️⃣ 實務記憶:治理層級「組件自決 → 升 program → 升 portfolio」依嚴重度。

1️⃣ 題幹:Key stakeholder 不參加 program 層 checkpoint 會議,可能原因?
A. 沒提前 email 提醒 B. 沒提前打電話 C. 沒制定 stakeholder register D. 沒在 SEP 內建立 stakeholder metrics

2️⃣ 考點:Stakeholder 不參與的根因是缺engagement metrics(沒有追蹤 + 期望管理)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Email 提醒是表面手段。
• B:打電話也是表面。
• C:Register 已建(題目情境隱含)。
• D ✅:沒 metrics 無法追蹤期望 → engagement 失敗。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:Stakeholder 失參與 = SEP/metrics 缺失。

5️⃣ 實務記憶:Stakeholder engagement「Metrics 是命脈」,沒它就失控。

1️⃣ 題幹:圖中 critical path / length / shortest path / length 分別?
A. ABCG, 53, AHG, 40 B. ADEFG, 54, AHG, 39 C. ADEFG, 55, AHG, 40 D. ABCG, 54, AHG, 39

2️⃣ 考點:Critical path = 圖中最長路徑 = 必達 program 完成時間。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:ABCG=53 是最長(53 > ADEFG 等)。
• B、C:ADEFG 不是最長路徑(此題情境)。
• D:ABCG 長度算錯。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Critical path = 最長,沒 float。

5️⃣ 實務記憶:CP 三特性「最長 + 無 float + 延誤即延整體」。

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1️⃣ 題幹:除 gate review 外,哪個情境也要 re-planning?
A. 每組件啟動 B. 每組件關閉 C. 識別新重大風險 D. Portfolio 修改時

2️⃣ 考點:Program re-planning 核心觸發 = portfolio 變動(上層 portfolio 改變 → program 戰略可能變動,需重整計畫)。

3️⃣ 逐項排除

• A、B:組件啟動/關閉是 program 內部事件,屬常規不算 re-planning 觸發。
• C:重大風險走 risk response 不一定重做整體 plan。
• D ✅:Portfolio 修改直接影響 program 戰略對齊,必 re-plan。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:Portfolio 動 → Program 動。

5️⃣ 實務記憶:Re-planning 三大觸發「Gate review / Portfolio 變動 / 戰略改變」。

1️⃣ 題幹:何時必 re-plan?
A. 委員會要求釋 3 個關鍵資源 B. 客戶擴範圍已被接受 C. 客戶擴範圍已被拒絕 D. 委員會要加組件

2️⃣ 考點:範圍擴張被拒絕 = 原計畫繼續走但需 re-confirm(因為已有資源預期變動)。

3️⃣ 逐項排除

• A:釋資源走資源管理而非 re-plan。
• B:擴張被接受會走 CR 流程而非 re-plan。
• C ✅:拒絕後要重新確認原計畫的可行性。
• D:加組件是 CR 不是 re-plan。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:擴張拒絕=重新確認 baseline 假設。

5️⃣ 實務記憶:CR 結果「接受走變更、拒絕走 re-plan」。

1️⃣ 題幹:哪個情境必 re-plan?
A. 客戶要重大擴範圍 B. Program 延誤超 3 個月 C. Program 進度變更 CR 已被接受 D. 交付物品質低於標準

2️⃣ 考點:進度 CR 被接受 = baseline 變動 = 必走 re-plan(同模擬1 邏輯)。

3️⃣ 逐項排除

• A:擴範圍要求是動作前,還未接受不需 re-plan。
• B:延誤是現況,不直接觸發 re-plan(看是否影響 baseline)。
• C ✅:CR 接受 = baseline 改 = 必 re-plan。
• D:品質低觸發 quality response 非 re-plan。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Baseline 變動 → 必 re-plan。

5️⃣ 實務記憶:Re-plan 鐵律「baseline 動就 re-plan」。

1️⃣ 題幹:Checkpoint meetings 後,PgM 從 PMO 取得 program-level 整合資訊,是?
A. Program performance reports + forecasts B. BMP 更新 C. CR + engagement reports + roadmap + audit reports D. CR + 工作結果 + stakeholder 回饋 + roadmap + 團隊士氣

2️⃣ 考點:Checkpoint 後的 program 層輸出 = performance reports + forecasts(整合 + 預測)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:Performance + forecasts 是 checkpoint 標準輸出。
• B:BMP 更新是 benefits 範疇不是 checkpoint。
• C:Audit 不是常態 checkpoint 輸出。
• D:團隊士氣不算正式 checkpoint 文件。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Checkpoint 輸出 = 績效 + 預測。

5️⃣ 實務記憶:Checkpoint 雙輸出「現況 report + 未來 forecast」。

1️⃣ 題幹:垃圾清除 program 預計 6-8 月,但訪客只 7 月,預期 schedule variance?
A. 1 月 B. 2 月 C. 3 月 D. 資訊不足

2️⃣ 考點:SV = 已賺值 - 計畫值;計畫 3 個月只需 1 個月 = SV 變化 = 2 個月節省。

3️⃣ 逐項排除

• A:1 月低估。
• B ✅:3-1=2 個月節省。
• C:3 月是原計畫不是 variance。
• D:有足夠數據算。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:原 3 個月 - 實際 1 個月 = 2 個月 SV。

5️⃣ 實務記憶:SV 算「計畫 - 實際」直接相減。

1️⃣ 題幹:同上情境,預期 cost variance?
A. 1M€ B. 0.66M€ C. 0.33M€ D. 0€

2️⃣ 考點:CV = 計畫 1M€ × (1 - 1/3) = 0.66M€ 節省(只用 1 月,省 2/3)。

3️⃣ 逐項排除

• A:1M€ 過度節省假設。
• B ✅:1M€ × 2/3 = 0.66M€。
• C:0.33M€ 是花費非節省。
• D:0 不可能。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:節省 2/3 預算 = 0.66M€。

5️⃣ 實務記憶:CV 算「節省 = 比例 × 預算」。

1️⃣ 題幹:三 PM 各用不同工具,新 PMO manager 該?
A. 什麼都不做 B. 與各 PM 會面選最好工具強加給其他人 C. 三 PM 會議讓他們投票選共同方法 D. 盡力建立一致且統一的標準

2️⃣ 考點:PMO 核心職責 = 建立一致統一的標準(同模擬1 Q151 邏輯)。

3️⃣ 逐項排除

• A:消極違反 PMO 職責。
• B:強加違反治理協作。
• C:投票無方法論依據。
• D ✅:建立一致統一標準是 PMO 標準功能。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:PMO = 標準制定 + 統一推行。

5️⃣ 實務記憶:PMO「標準 + 模板 + 一致性」三件套。

1️⃣ 題幹:30 個 stakeholder 中 6 個是 key,要追蹤參與度,該開發?
A. 出席名單 + 趨勢曲線 B. Stakeholder register C. Stakeholder map D. Stakeholder metrics 追蹤參與度

2️⃣ 考點:Stakeholder metrics 是追蹤 engagement 的標準工具(同模擬1/A Q29)。

3️⃣ 逐項排除

• A:出席名單是手段非系統工具。
• B:Register 是清單不是追蹤工具。
• C:Map 是視覺化不是 metrics。
• D ✅:Metrics 是 PMI 標準追蹤工具。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:追蹤 = metrics,不是清單或地圖。

5️⃣ 實務記憶:Engagement 命脈「Metrics 量化 + 持續追蹤」。

1️⃣ 題幹:Program A 佔大量資源,新 Program B 缺資源,該?
A. 建議 A 外包釋資源轉 B B. 建議審計 A 是否充分利用 C. 建議減緩 A 暫時釋資源 D. 與 A 的 PgM 合作找協同 + 重新分配資源

2️⃣ 考點:Program 間資源協調 = 與另一 PgM 合作找協同(不是單方搶資源)。

3️⃣ 逐項排除

• A:外包是 A 內部決定不是 B 提議的事。
• B:審計 A 是攻擊性動作。
• C:減緩 A 違反 A 的優先級。
• D ✅:跨 PgM 協作是 PMI 標準。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:跨 program = 協作,不是搶。

5️⃣ 實務記憶:跨 program「先協作 + 再升 portfolio」。

1️⃣ 題幹:Project C 供應商交付延誤影響交付物,PgM 該?
A. 要求 PM C 更新合約加緊急日期 B. 要求 PM C 立即聯繫供應商解釋情況嚴重性 C. PgM 親自打電話給供應商下命令 D. 通知委員會

2️⃣ 考點:組件 issue 由該組件 PM 處理(PgM 不越級直接管供應商)。

3️⃣ 逐項排除

• A:更新合約太正式步驟,先要嘗試溝通。
• B ✅:PM 直接聯繫供應商溝通是第一步。
• C:PgM 越級違反組織職責。
• D:升級委員會過早。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:組件問題 = 組件 PM 先處理,PgM 不越級。

5️⃣ 實務記憶:組件管理紀律「PM 主辦、PgM 監督、不越級」。

1️⃣ 題幹:KPI 異常時 PgM 何時介入?
A. KPI 未達標時 B. KPI 超出容忍區間時 C. 每週/每月 D. 只在委員會 review 前

2️⃣ 考點:KPI 介入觸發 = 超出容忍區間(tolerance band),不是任何偏差(避免微調過度介入)。

3️⃣ 逐項排除

• A:未達標就介入太微調。
• B ✅:超 tolerance 是介入觸發。
• C:定期 review 不是 trigger-based。
• D:只看 review 太被動。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:Trigger 在 tolerance,不在 target。

5️⃣ 實務記憶:KPI 介入「容忍區間外才動」,別微管。

1️⃣ 題幹:組件風險都被 PM 推給 PgM 處理,PgM 該?
A. 檢查 risk register 紀錄是否正確 B. 告知 PM 只接高優先級風險 C. 拒絕處理並警告 D. 審查 risk escalation 程序是否最新 + 強化 escalation 規則給 PM

2️⃣ 考點:組件風險越級 = escalation 規則不明,需審查 + 強化。

3️⃣ 逐項排除

• A:Register 正確性不是根因。
• B:單方限制違反協作。
• C:拒絕無建設性。
• D ✅:審 + 強化 escalation 規則是根因解。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:越級問題 = 修流程,不是責備。

5️⃣ 實務記憶:Escalation 失序「先審程序 + 後培訓 PM」。

1️⃣ 題幹:Financial framework 的選項中,最完整列舉資金來源類型?
A. 單組織全資、多組織共資、外部全資、僅外部支援 B. 單組織管理但分別供資、內部全管全資、僅內部支援 C. 單組織全資、單組織管但分別供資、外部全管、內外部支援 D. 單組織管理但分別供資、外部全管、無內外部支援

2️⃣ 考點:Financial framework 的資金結構標準列舉含 4 種(單組織內部 + 單組織分離 + 外部 + 混合)。

3️⃣ 逐項排除

• A:缺「單組織但分別供資」+「混合」。
• B:缺外部全資 + 漏一種混合。
• C ✅:四種結構完整。
• D:漏內部 + 缺結構。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:資金結構四件套齊全。

5️⃣ 實務記憶:Financial framework「內全/內分/外全/混合」四結構。

1️⃣ 題幹:Financial framework 對 financial plan 的關係,正確?
A. Framework 是 plan 唯一輸入 B. 定義並描述資金流以有效率使用資金 C. 提供 PgM 在已知約束下協調可用資金的計畫 D. 考慮多潛在資金源以做可靠 plan

2️⃣ 考點:Framework 本質定義 = 描述資金流使用效率,Plan 是後續執行細節。

3️⃣ 逐項排除

• A:「唯一」太絕對。
• B ✅:Framework 是資金流的高層定義。
• C:那是 Plan 不是 Framework。
• D:那是 Plan 不是 Framework。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:Framework = 高層結構,Plan = 執行協調。

5️⃣ 實務記憶:Financial「Framework 結構、Plan 協調、Budget 數字」三層。

1️⃣ 題幹:圖中 critical path 是?
A. ABCG B. ADEFG C. AHG D. ADCG

2️⃣ 考點:Critical path = 最長路徑(同 Q30 邏輯)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:此圖 ABCG 是最長路徑。
• B、C、D:其他較短。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:CP = 最長 + 無 float。

5️⃣ 實務記憶:CP「最長者勝」。

1️⃣ 題幹:Program 關閉前,有些 benefits 已實現有些未,完整 benefits 規劃寫在?
A. Benefits realization plan B. Transition plan C. BMP D. Business case

2️⃣ 考點:BMP 含完整 benefits 規劃(含實現時序 + 維持安排)。

3️⃣ 逐項排除

• A:「Realization plan」非標準術語(實是 BMP 子集)。
• B:Transition 講移交不是規劃。
• C ✅:BMP 是完整規劃。
• D:Business case 是論證不是規劃。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Benefits 規劃 = BMP。

5️⃣ 實務記憶:BMP 全名「Benefits Management Plan」包山包海。

1️⃣ 題幹:Closure 報告中,有些收益會在 program 結束後實現,該寫在?
A. Benefits transition report B. Program transition plan C. BMP D. Program transition report

2️⃣ 考點:Program 結束後的收益實現 = transition plan 規範(計畫如何移交 + 後續實現)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Report 是輸出不是規範。
• B ✅:Transition plan 規範後續收益實現。
• C:BMP 在執行中已用過,closure 階段是 transition plan。
• D:Report 不是規範文件。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:Closure 時 = plan 規範,不是 report 紀錄。

5️⃣ 實務記憶:Closure 三文件「Transition plan 規範 + Lessons learned + Final report」。

1️⃣ 題幹:跨 50 國 IT program charter 被 board 退,可能原因?
A. 里程碑/成本識別主要 roadblock 但缺各國細節 B. 沒識別整合需求與場景確保 5 大事業群 + 3 地理區的持續業務發展 C. 沒識別整合場景確保 50 國的持續業務發展 D. 沒識別 50 國各需技能資源

2️⃣ 考點:大型 program charter 核心 = 戰略對齊(business divisions + geographical zones)而非 50 國細節(那是 PMP 層級)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Charter 不要求各國細節。
• B ✅:Charter 該對齊 5 事業群 + 3 地理區戰略結構。
• C:50 國太細(那屬 PMP)。
• D:技能/資源是 PMP 層。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:Charter = 戰略對齊結構,不是執行細節。

5️⃣ 實務記憶:Charter「戰略結構,非執行細節」。

1️⃣ 題幹:大型 IT program 失敗,主因?
A. 沒評估職能經理預算 B. 沒花足夠時間與管理者建立信任 C. 沒充分評估員工與必要資源(測試/工具)交付能力 D. HR 激勵不夠吸引

2️⃣ 考點:Program 失敗常見根因 = 能力評估不足(skill + resources + tools)而非預算/激勵/信任(那些是次要)。

3️⃣ 逐項排除

• A:預算是後續細節。
• B:信任是過程,不是根因。
• C ✅:能力評估缺失是大型 program 致命傷。
• D:激勵是手段。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:大型 program 失敗 = 能力評估不足。

5️⃣ 實務記憶:Program 啟動「先評估能力,再啟動」。

1️⃣ 題幹:Charter 制定完成,下一步?
A. 提交 charter 給 governance board 獲正式授權繼續準備 B. 也介紹給不太重要的 stakeholder C. 召集 GB 並組織 kickoff D. 各國細化 business case

2️⃣ 考點:Charter 完成 → 提交 GB 獲授權(正式 program initiation 入口)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:Charter → 提交 GB 授權是標準流程。
• B:介紹給次要 stakeholder 不是「下一步」。
• C:Kickoff 在授權後。
• D:Business case 細化是不同階段。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Charter 完成 → GB 授權。

5️⃣ 實務記憶:Charter 順序「制定 → 提交 → 授權 → kickoff」。

1️⃣ 題幹:能源 program 提高社會接受度但減利潤,board 不接受,下一步?
A. 減預算提升長期 ROI B. 嚴格 EVM 證明每分錢有效 C. 設計結合財務與非財務的 EV metrics 證明長期利潤增加 D. 做 slide 給 board 說不顧社會利潤也消失

2️⃣ 考點:綜合財務 + 非財務指標展示長期價值是說服 board 的核心(同模擬1/A 系列邏輯)。

3️⃣ 逐項排除

• A:減預算降短期成本未答長期。
• B:只看財務忽略社會面。
• C ✅:雙指標 + 長期視角是 PMI 標準論述。
• D:威脅語氣不專業。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:財務 + 非財務 + 長期 = 完整論述。

5️⃣ 實務記憶:價值論述「Tangible + Intangible + Long-term」三維。

1️⃣ 題幹:Board 不接受利潤減,你該說?
A. Program 是有形財務與無形收益的平衡,破壞平衡會長期傷整體業務 B. 減 ABCXYZ 引入增利潤 C. 全部國家實施因業務都是好 D. 啟動新項目評估 ABCXYZ 在 5 國擴展

2️⃣ 考點:回應 board 用平衡論(平衡 = 戰略,破壞 = 長期風險)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:平衡論是戰略級回應。
• B:妥協會喪失社會收益。
• C:盲目擴張無依據。
• D:啟動新項目是動作不是回應。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:回應 board = 戰略級平衡論。

5️⃣ 實務記憶:Board 應對「平衡 + 長期 + 戰略」三角。

1️⃣ 題幹:Steering committee 拒絕 CR(2 PM + PgM 寫的,新增 BU 人員擴預算),PgM 該?
A. 把其他 3 PM 加入 CR 起草 B. 證明新產品線的 business case C. 與外部 stakeholder 討論協商他們對變更的態度 D. 把 CR 列為熱門議題

2️⃣ 考點:CR 被拒 → 找外部 stakeholder 立場分歧根因(governance 含 4 個外部代表)。

3️⃣ 逐項排除

• A:擴大寫作沒解決外部反對。
• B:Business case 是早期論證,題目情境已過。
• C ✅:外部代表反對最可能是根因。
• D:列議題沒解決根因。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Board 有外部代表 → CR 被拒先看外部立場。

5️⃣ 實務記憶:CR 被拒「先看反對方,再修案再上」。

1️⃣ 題幹:Phase-gate review 評估多項標準,以下何者不是?
A. 為達 program 目標而啟動 component projects B. 治理結構建立 C. 預期收益與 business case 一致 D. 風險水平可接受

2️⃣ 考點:Gate review 評估治理 + 收益 + 風險,不評估「component 啟動行為」(那是組件層級事務)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:Component 啟動是執行細節,不在 gate review 戰略檢核點。
• B:治理結構是 gate 標準項目。
• C:收益對齊是 gate 標準項目。
• D:風險水平是 gate 標準項目。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Gate review 看戰略對齊,不看執行啟動。

5️⃣ 實務記憶:Gate review 三看「治理 + 收益 + 風險」缺一不可。

1️⃣ 題幹:Project B 缺 3 交付物無法產 2 收益,委員會要求關閉,PgM 該?
A. 說服委員會等收益實現再關 B. 要 PM B 加速產出剩餘交付物 C. 問委員會為何要關 D. 按委員會要求關閉

2️⃣ 考點:Closure 決定權在 steering committee(governance),PgM 執行不挑戰。

3️⃣ 逐項排除

• A:挑戰治理決定違反 PMI。
• B:無法產出時加速無意義。
• C:質問委員會違反治理。
• D ✅:遵守治理決定。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:Closure 決定屬治理,PgM 執行。

5️⃣ 實務記憶:治理紀律「Board 決、PgM 行,不挑戰」。

1️⃣ 題幹:Governance plan 應含哪些最具體資訊?
A. 角色職責 + GB 結構 + SEP + 組件啟動標準 + 計畫關卡 B. 角色職責 + 高層治理計畫 + 財務模型 + health checks C. 角色職責 + 計畫治理會議時間表(gate reviews + health checks + audits) D. 角色職責 + PWBS + GB 結構 + 治理目標 + 計畫關卡

2️⃣ 考點:Governance plan 執行規範 = 角色 + 會議時間表(包含 gate + health + audit 三種會議)。

3️⃣ 逐項排除

• A:SEP 是 stakeholder 範疇不屬 governance plan。
• B:Financial model 不在 governance plan。
• C ✅:三類會議時間表 + 角色職責是執行核心。
• D:PWBS 是 scope 範疇不屬 governance plan。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Governance plan = 治理會議規範 + 角色。

5️⃣ 實務記憶:Governance plan「角色 + 會議(gate/health/audit)時間表」。

1️⃣ 題幹:Gate reviews 與 health checks 的主要差異?
A. Gate review 提前規劃,health check 按需執行 B. 兩者都正式提前規劃 C. 兩者都不需提前安排 D. Health check 提前規劃,gate review 按需

2️⃣ 考點:Gate review 提前固定(治理紀律),health check 按需(彈性診斷)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:Gate 提前 + Health 按需。
• B:Health 不需提前。
• C:Gate 必提前。
• D:方向相反。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Gate vs Health「規律 vs 按需」。

5️⃣ 實務記憶:治理檢核「Gate 固定日、Health 看狀況、Audit 第三方」。

1️⃣ 題幹:正確的 EEF 清單?
A. 商業環境/資金/program 組織/監管/經濟 B. 商業環境/地理多樣性/PMO/技術 C. 立法/監管/行業/市場 D. 立法/PgM/組件 PM/監管

2️⃣ 考點:EEF 標準清單 = 立法 + 監管 + 行業 + 市場(外部不可控,同模擬1 Q43)。

3️⃣ 逐項排除

• A:資金/組織是 OPA 不是 EEF。
• B:PMO 是 OPA。
• C ✅:四件套全是外部因素。
• D:PgM/PM 是內部人不是 EEF。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:EEF = 純外部不可控。

5️⃣ 實務記憶:EEF「立監行市」四字訣。

1️⃣ 題幹:正確的 Environmental Analyses 清單?
A. 比較優勢 + 可行性 + PMIS B. 比較優勢 + 可行性 + 授權 + SWOT C. 可行性 + SWOT + 假設分析 + 歷史資訊 D. 可行性 + SWOT + Critical chain + 歷史

2️⃣ 考點:Environmental analysis 四件套 = 可行性 + SWOT + 假設 + 歷史(對應 OPA 與 EEF 評估)。

3️⃣ 逐項排除

• A:PMIS 是系統不是分析。
• B:Mandate 是輸入不是分析。
• C ✅:四件套標準。
• D:Critical chain 是排程不是 environmental。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Environmental analysis = 可行性/SWOT/假設/歷史四維。

5️⃣ 實務記憶:環境分析「可 SWOT 假歷」。

1️⃣ 題幹:任何 program 的主要目標?
A. 協調多項目管理更有效 B. 管理優化項目相互依賴 C. 產生與戰略目標一致的收益 D. 產生與客戶期望一致的收益

2️⃣ 考點:Program 主要目標 = 戰略收益(PMI Program Management 定義)。

3️⃣ 逐項排除

• A:協調效率是手段不是目標。
• B:Interdependency 管理是手段。
• C ✅:戰略收益是主目標。
• D:客戶期望是次要,組織戰略才是主。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Program = 戰略驅動,不是效率驅動。

5️⃣ 實務記憶:Program 三軸「戰略 + 收益 + 對齊」核心。

1️⃣ 題幹:制定 Roadmap 的關鍵輸入?
A. Charter B. Sponsor 推薦 C. Program mandate D. Scope statement

2️⃣ 考點:Program mandate 是 roadmap 的源頭輸入(戰略授權層級的高層方向)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Charter 是 roadmap 之後或平行。
• B:Sponsor 推薦是個別意見。
• C ✅:Mandate 是組織戰略授權,roadmap 的源頭。
• D:Scope statement 是 roadmap 之後。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Roadmap 源頭 = mandate(戰略授權)。

5️⃣ 實務記憶:Program 啟動鏈「Mandate → Charter → Roadmap → PMP」。

1️⃣ 題幹:Project A 完成所有交付物但與某承包商採購收尾困難,該?
A. 要求 A closure 並在 program 層解決剩餘採購問題 B. 不收尾直到採購全解 C. 收尾並打給法務開糾紛 D. 通知 GB 重大問題

2️⃣ 考點:組件 closure 不應因採購尾巴而延後 — 採購問題可在 program 層接管。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:Closure + program 層接管採購尾巴。
• B:延後 closure 違反 closure 紀律。
• C:跳到法務太早。
• D:升級 GB 過度。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Closure 不能等局部問題,program 層接管。

5️⃣ 實務記憶:Closure 紀律「主軸完即關,尾巴 program 接」。

1️⃣ 題幹:Stakeholder XYZ 滿意 / ABC 不滿,PgM 立即動作?
A. 讓 XYZ 跟 ABC 分享為何滿意 B. 與 ABC 解釋 XYZ 為何滿意 C. 與 ABC 會面傾聽擔憂並在下次 board 議程提出一致緩解方案 D. 與 ABC 會面直接給答案

2️⃣ 考點:Stakeholder 不滿 → 傾聽 + 系統化緩解(放入 board 議程),不單方說服。

3️⃣ 逐項排除

• A:讓 stakeholder 互教違反 PgM 主動職責。
• B:解釋 XYZ 並未處理 ABC 的擔憂。
• C ✅:傾聽 + 系統化 board 議程是治理層解法。
• D:直接給答案太武斷,應走 board。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Stakeholder 不滿 = 傾聽 + board 議程。

5️⃣ 實務記憶:Stakeholder 緩解「聽 + 系統化 + 升 board」。

1️⃣ 題幹:用於保證所有 conformance + nonconformance 成本在 program 層的規劃技巧?
A. Cost of Quality(COQ) B. EVM C. ROI D. NPV

2️⃣ 考點:COQ 涵蓋一致性(預防/評估)+ 非一致性(失敗)成本(同模擬1 邏輯)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:COQ 是品質成本完整框架。
• B:EVM 是進度/成本不是品質。
• C:ROI 是回報率不是品質。
• D:NPV 是現值不是品質。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Quality 成本框架 = COQ。

5️⃣ 實務記憶:COQ 四類「預防 + 評估 + 內部失敗 + 外部失敗」。

1️⃣ 題幹:採購由 program 層管,PMO 採購專家正執行,doc PgM 應審查清單?
A. Performance/EV 報告 + RFQ + 授予合約 + 採購計畫 + 品質檢查單 B. Performance/EV 報告 + IFB + 預算更新 + roadmap 請求 + 採購標準 C. 提案評估標準 + 已簽協議 + 協議管理計畫 + RFPs D. RFQ + RFP + 授予合約 + roadmap 更新

2️⃣ 考點:Procurement 執行階段審查的標準文件 = 評估標準 + 協議 + 管理計畫 + RFPs。

3️⃣ 逐項排除

• A:品質檢查單與採購不同範疇。
• B:Roadmap 不屬採購文件。
• C ✅:採購四件套完整。
• D:漏管理計畫且 roadmap 不屬。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Procurement 文件「標準 + 協議 + 管理 + RFP」。

5️⃣ 實務記憶:採購四件「Evaluate criteria / Signed / Admin plan / RFP」。

1️⃣ 題幹:職能經理對提供 program 關鍵資源不滿意,PgM 該?
A. 不動作以免關鍵資源被抽走 B. 告訴他既已同意就不能反悔 C. 與職能經理交談並解釋他們支持的重要性 D. 與 sponsor 解釋情況

2️⃣ 考點:資源提供方不滿 → PgM 主動溝通(影響力 + 互利說明),不威脅也不升級。

3️⃣ 逐項排除

• A:消極失去機會。
• B:威脅口吻違反 PMI 倫理。
• C ✅:溝通 + 解釋重要性是 PMI 標準。
• D:升級 sponsor 過早。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:資源衝突 = 先溝通,不威脅不升級。

5️⃣ 實務記憶:資源溝通「價值 + 影響 + 互利」三角度。

1️⃣ 題幹:PM D(測試)報告主要風險導致收益延遲 2 月,PgM 該?
A. 採取糾正措施並修 BMP 反映 B. 要 PM D 立即聯繫供應商 + 通知 steering 兩月延遲 C. 立即通知 steering(他們最關心收益) D. 要 PM D 立即聯繫供應商 + 看 plan 確認延遲對收益實現的影響

2️⃣ 考點:風險 → 應對 + 評估影響(先動作 + 看 plan),通知 steering 在評估後。

3️⃣ 逐項排除

• A:直接修 BMP 沒先評估影響。
• B:已通知 steering 太早(評估還沒做)。
• C:跳過評估直接通知。
• D ✅:應對 + 評估 plan 影響是 PMI 標準順序。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:風險 = 應對 + 評估,後通知。

5️⃣ 實務記憶:風險響應「應對 → 評估 → 通知」順序。

1️⃣ 題幹:Project team 不知道其他項目經驗,該?
A. 沒適當 PMIS 資料庫 B. PMO 未發揮支援 C. 沒正確 feedback 流程從項目擷取 lessons learned D. PM 沒讀沒簽 comms plan

2️⃣ 考點:跨組件知識共享缺失 = lessons learned feedback 流程缺失(同模擬1 邏輯)。

3️⃣ 逐項排除

• A:PMIS 是系統不是流程。
• B:PMO 是角色不是流程缺失根因。
• C ✅:Lessons learned feedback 是知識共享機制。
• D:Comms plan 簽閱不是知識共享。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:跨組件學習 = lessons learned 流程。

5️⃣ 實務記憶:組件學習「擷取 → 整理 → 共享」三步。

1️⃣ 題幹:Project 複雜超預期,member 缺技能,PgM 該?
A. 要 PMO 開發培訓課程 B. PMO 成員轉到項目團隊加速 C. 雇外部顧問教練/培訓/輔導 D. 要 PMO 評估情況並推薦行動計畫

2️⃣ 考點:複雜技能問題 → 先評估,再行動(PMO 評估 + 推薦,不直接跳培訓或外援)。

3️⃣ 逐項排除

• A:直接培訓沒評估根因。
• B:PMO 直接執行違反角色。
• C:外援是手段之一不是首要。
• D ✅:先 PMO 評估再行動是 PMI 標準。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:複雜問題 = 先評估後行動。

5️⃣ 實務記憶:能力缺失「評估 → 推薦 → 執行」三段。

1️⃣ 題幹:PM D 在 group session 爭辯多,影響其他 PM,PgM 該用?
A. Leadership B. Conflict resolution C. Influencing D. Active listening

2️⃣ 考點:爭辯型 PM 處理 = Active listening(讓他覺得被聽見,減少 defensive)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Leadership 太泛。
• B:Conflict resolution 是衝突解決,但 PM D 不是公開衝突而是頂撞。
• C:Influencing 是說服,不解決傾聽問題。
• D ✅:Active listening 是處理頂撞的標準技巧。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:頂撞型 = active listening 解。

5️⃣ 實務記憶:Soft skill 配對「頂撞 → listening、衝突 → resolution、消極 → influence」。

1️⃣ 題幹:CCB 在 program 層,但 EV 影響 <5% 在 project 層處理,這是?
A. Resource leveling B. Smoothing C. Tolerance(容忍度) D. 治理授權

2️⃣ 考點:5% 容忍區間 = tolerance(超過進 program CCB,內部處理在 project)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Resource leveling 是資源管理。
• B:Smoothing 是排程平緩。
• C ✅:5% 是 tolerance 區間。
• D:Delegation 是泛稱,容忍度是更精準術語。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:百分比門檻 = tolerance。

5️⃣ 實務記憶:CCB 分層「Tolerance 內 project、超出 program」。

1️⃣ 題幹:剛完成 program definition,團隊互動少誤解多,在哪階段?
A. Forming B. Storming C. Transforming D. Non-producing

2️⃣ 考點:Forming 階段特徵 = 不熟 + 距離 + 誤解多(Tuckman 五階段:Forming → Storming → Norming → Performing → Adjourning,同模擬1 Q50)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:剛完成 definition + 互動少 = forming。
• B:Storming 是公開衝突,不是距離。
• C:Transforming 不是 Tuckman 標準。
• D:Non-producing 不是術語。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Definition 剛結束 = forming 起點。

5️⃣ 實務記憶:Tuckman 五階「形震規行散」。

1️⃣ 題幹:Program 架構必通知 stakeholder 的情境?
A. Sponsor 決定調動 PgM B. Board 討論加項目可能性 C. Board 同意關閉組件 D. Board 同意新增組件

2️⃣ 考點:架構確定變動(新增組件)才必通知 stakeholder(討論中、調動人員不算正式變動)。

3️⃣ 逐項排除

• A:人員調動不影響架構。
• B:「討論中」未定不通知。
• C:關閉組件已 closure 流程處理。
• D ✅:新增組件 = 架構確定變動。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:確定變動才通知,不是討論中。

5️⃣ 實務記憶:Stakeholder 通知「確定變動才通知,別預告」。

1️⃣ 題幹:何時必通知 stakeholder 架構介面變更?
A. CR 被拒架構不變 B. CR 在組件級被接受但不影響其他 C. 新 PMO 成員加入 D. 一組件範圍變更影響 program 架構

2️⃣ 考點:架構變動(scope change 影響架構)必通知(同 Q84 邏輯)。

3️⃣ 逐項排除

• A:不變動不必通知。
• B:不影響其他不必通知。
• C:PMO 成員是內部人事,不影響架構。
• D ✅:架構變動必通知。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:架構介面變動才通知。

5️⃣ 實務記憶:架構通知「變才通知,微不通知」。

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> Q86 在原題庫已被刪除,跳過。

1️⃣ 題幹:Gate review 會議最可能審查的文件?
A. PMP B. SEP C. Benefits register D. 採購計畫

2️⃣ 考點:Gate review 核心文件 = PMP(整合性計畫,展示 program 全貌)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:PMP 是 gate review 的核心整合文件。
• B:SEP 是子計畫不是核心。
• C:Register 是清單。
• D:採購計畫範圍窄。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Gate review 核心 = PMP。

5️⃣ 實務記憶:Gate 文件「PMP 核心 + 子計畫輔助」。

1️⃣ 題幹:Board 抱怨報告不足以判斷是否需糾正,新 PgM 立即動作?
A. 與各 PM 單獨會面分析報告 B. 更新 business case C. 出差會見三大區域 CEO D. 評估報告資訊完整度對應 board 關切 + 與所有 PM 共享精準更新

2️⃣ 考點:報告問題 → 評估完整度 + 對齊 board 關切(根因解,不是發散會面)。

3️⃣ 逐項排除

• A:單獨會面太發散沒對齊。
• B:Business case 不解決報告問題。
• C:出差是動作不是評估。
• D ✅:評估完整度 + 對齊 board 是系統解。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:Board 不滿報告 = 評估完整度 + 對齊。

5️⃣ 實務記憶:報告改善「對齊 board 關切」。

1️⃣ 題幹:Stakeholder register 介紹給 GB 但無法解 board 擔憂,該?
A. 明確識別 stakeholder 清單(含 sponsor)+ 建立矩陣說明其立場 B. 邀新成員加 GB 確保各分支代表 C. 推薦分散式 GB 結構 D. 簡單把 board 成員加 stakeholder 清單

2️⃣ 考點:Stakeholder 處理 = 清單明確化 + 立場矩陣(stakeholder analysis 標準產出)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:清單 + 立場矩陣是 PMI 標準。
• B:加 GB 成員不解 stakeholder 問題。
• C:改 GB 結構過度反應。
• D:簡單合併混淆 stakeholder vs governance。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Stakeholder 工作 = 清單 + 立場雙工具。

5️⃣ 實務記憶:Stakeholder 雙件套「Register 清單 + Matrix 立場」。

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1️⃣ 題幹:用 project WBS 創建 PWBS,正確做法?
A. 整合 project WBS 的第一或前兩級到 PWBS B. 整個 project WBS 納入 PWBS C. 選 project work packages 包含到 PWBS D. 忽略 project WBS

2️⃣ 考點:PWBS 是高層分解,只取 project WBS 的前 1-2 級(同 模擬1 Q100 邏輯,控制夠用就停)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:前 1-2 級足夠 program 控制。
• B:整個 WBS 太細不符 program 層。
• C:Work package 太細(那是 project 層)。
• D:完全忽略浪費資訊。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:PWBS = high-level,只取 project WBS 上層。

5️⃣ 實務記憶:PWBS「前 1-2 級足矣,別深入到 work package」。

1️⃣ 題幹:Program 範圍未定但有非項目工作不確定,該?
A. 要 PM 開發 WBS 整合 PWBS,非項目工作確認後再加進去 B. 等非項目工作確認再做 PWBS C. 整合 PWBS,非項目工作不會影響 PWBS D. PWBS 不是 PgM 責任,屬 sponsor

2️⃣ 考點:PWBS 不必完美才開始 — 先整合已知,後續迭代(progressive elaboration)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:先做後改是 PMI 標準漸進式精化。
• B:等待違反 PMI 漸進精化原則。
• C:「不會影響」太絕對。
• D:PWBS 確是 PgM 責任。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:WBS 漸進精化,別等完美。

5️⃣ 實務記憶:Progressive elaboration「先粗後細、邊做邊修」。

1️⃣ 題幹:以下哪份不是 PMP 整合的子計畫?
A. 風險/進度/治理/收益 B. 採購/範圍/SEP/steering committee 管理計畫 C. 資源/治理/品質/收益 D. 品質/風險/財務/進度

2️⃣ 考點:「Steering committee management plan」不是 PMI 標準子計畫(steering 是 governance 結構,不是被管理的對象)。

3️⃣ 逐項排除

• A:四個都是標準子計畫。
• B ✅:Steering committee plan 不是標準術語。
• C:四個都是標準子計畫。
• D:四個都是標準子計畫。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:Steering committee 是治理主體不是被管的計畫對象。

5️⃣ 實務記憶:子計畫名單「範圍/進度/成本/品質/風險/採購/資源/沟通/SEP/治理/收益/財務」。

1️⃣ 題幹:Portfolio 組件,何者為真?
A. Portfolio 不能含 portfolio B. Portfolio 必含項目 C. Portfolio 可含非項目工作 D. Portfolio 必含 program

2️⃣ 考點:Portfolio 可彈性組合,可含 portfolio / program / project / 非項目工作。

3️⃣ 逐項排除

• A:Portfolio 可嵌套 portfolio。
• B:「必含」太絕對。
• C ✅:Portfolio 可含非項目工作(運營活動)。
• D:「必含」太絕對。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Portfolio = 可彈性組合,不固定。

5️⃣ 實務記憶:Portfolio「所有都可、無一必須」。

1️⃣ 題幹:Program EV?
(A: CPI=0.8 AC=100 → EV=80; B: SPI=1.5 EV=200; C: CV=50 AC=150 → EV=AC+CV=200)
A. 200 B. 280 C. 480 D. 400

2️⃣ 考點:Program EV = 各 project EV 加總 = 80 + 200 + 200 = 480。

3️⃣ 逐項排除

• A:單項目 EV 不是 program。
• B:漏算項目。
• C ✅:三項目 EV 加總。
• D:算錯。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:EV 公式「A: EV=CPI×AC,C: EV=AC+CV」。

5️⃣ 實務記憶:EV 衍生「CPI=EV/AC、CV=EV-AC」逆推 EV。

1️⃣ 題幹:Program AC?
(A: AC=100; B: SPI=1.5 EV=200 但無 AC; C: AC=150)
A. 100 B. 資訊不足 C. 250 D. 150

2️⃣ 考點:Project B 缺 AC 資訊,無法算 program 總 AC。

3️⃣ 逐項排除

• A:只是 A 的 AC。
• B ✅:B 缺 AC 無法算總。
• C:無依據。
• D:只是 C 的 AC。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:任一項目缺資料 → program 加總不成立。

5️⃣ 實務記憶:EVM「所有 project 完整才能算 program 加總」。

1️⃣ 題幹:太空 program 經費減,可能延期但反而提供新成熟技術機會,該?
A. 解釋唯一方案是新項目(風險明但要承擔) B. 要求更多時間 C. 不冒風險用舊技術爭資金 D. 深入分析新技術人類安全風險 + 設計新舊技術轉換 + 要 GB 啟動新項目

2️⃣ 考點:新技術 = 先風險分析 + 設計過渡,再向 GB 提案(系統化方法不武斷)。

3️⃣ 逐項排除

• A:武斷推新項目沒分析。
• B:要時間沒方案。
• C:迴避新技術機會。
• D ✅:風險分析 + 過渡設計 + 提案是 PMI 標準。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:新技術 = 風險先行 + 過渡設計。

5️⃣ 實務記憶:技術轉換「風險 + 過渡 + 提案」三步。

1️⃣ 題幹:Sellers 不被報告說服,可能原因?
A. 餐飲費不足影響午餐 B. 沒充分解釋如何把資訊給 sellers 團隊 C. 沒充分解釋 program 產品/服務如何對應內部組織 D. Program 對所有 sellers 提供同樣產品,但 sellers 來自不同地區,outcomes 太通用無法滿足當地需求

2️⃣ 考點:Sellers 不被說服根因 = 產品/服務缺地區客製化(generic 不適合多元市場)。

3️⃣ 逐項排除

• A:餐飲是表面非核心。
• B:傳遞方式不是根因。
• C:組織內部關係不是 sellers 關切。
• D ✅:缺客製化是核心。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:多地區市場 = 需客製化。

5️⃣ 實務記憶:Multi-region「Generic 失敗、Localize 才贏」。

1️⃣ 題幹:Continent A 來的人在 coffee break 表達擔憂,你該?
A. 禮貌迴避氣氛積極 B. 社交談 A 的食物比較 C. 要 PMO 午餐再問 + 提案峰會後會議 D. 與他們共午餐社交,等他們重啟議題,若沒則自己重啟並考慮成果

2️⃣ 考點:Stakeholder concern 的非正式處理(社交 + 等對方重啟,自己接住)是 PMI 推薦軟技巧。

3️⃣ 逐項排除

• A:迴避違反 PgM 主動。
• B:閒聊不解擔憂。
• C:讓 PMO 代為太被動。
• D ✅:社交+傾聽+接話是 PMI 標準。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:Concern 用非正式社交方式接住。

5️⃣ 實務記憶:非正式技巧「社交 + 等接話 + 接住議題」。

1️⃣ 題幹:Continent A 不相信收益對他們適用,該?
A. 同意以 continent A 當地標準詳化,更新 benefits register 由 PMO 會後更新並寄回 B. 要 PMO 再解釋為何不能正面 C. 解釋 B-G 的預期收益並說服 A D. 期待 A 自然對齊其他六大陸

2️⃣ 考點:當地化收益 = 正式更新 benefits register(承諾客製化 + 後續追蹤)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:當地化更新 register 是正式承諾。
• B:再解釋無新證據。
• C:強推同質化違反當地化。
• D:被動期待違反 PgM 主動。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:當地關切 = 正式 register 更新。

5️⃣ 實務記憶:當地化「Register 更新承諾」是核心。

1️⃣ 題幹:Scope statement 創建時的關鍵主題?
A. 範圍與限制 + program 邊界 + 假設與約束 + 驗收標準 B. 範圍 + PWBS + 組織需求 + 假設約束 C. PWBS + 組織需求 + 組件章程 + 假設約束 D. 組織需求 + program 章程 + 範圍 + 假設約束

2️⃣ 考點:Scope statement 四件套 = 範圍/限制 + 邊界 + 假設/約束 + 驗收標準(同模擬1 Q53/A Q59)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:四件套標準。
• B:PWBS 是 scope statement 之後。
• C:Charter 是 scope statement 之前。
• D:Charter 不是 scope 主題。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Scope statement「範邊假驗」。

5️⃣ 實務記憶:Scope 四件「範圍 + 邊界 + 假設 + 驗收」。

1️⃣ 題幹:A、B 各延 1 月,C 按計畫,program 進度結論?
A. 延 1 月 B. 延 2 月 C. 按計畫 D. 資訊不足無法結論

2️⃣ 考點:Program 進度不是簡單加總 — 看依賴關係 + 整合影響才能結論。

3️⃣ 逐項排除

• A:單一項目延誤 ≠ program 延誤(若不在 CP 上不影響)。
• B:延 2 月是錯誤加總。
• C:有延誤不可能按計畫。
• D ✅:缺依賴關係資訊無法結論。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:Program 進度 ≠ 項目進度加總,看依賴關係。

5️⃣ 實務記憶:Program 進度「看 CP + 看依賴」不簡單算數。

1️⃣ 題幹:哪個不是 escalation 流程一部分?
A. Issue B. Regulation C. Risk D. Change request

2️⃣ 考點:Escalation 處理內部 issues/risks/CR,Regulation 是外部 EEF 不走 escalation(同模擬1 Q54/A Q60)。

3️⃣ 逐項排除

• A、C、D:內部 escalate 項目。
• B ✅:Regulation 是外部 EEF。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:外部不走 escalation,內部才走。

5️⃣ 實務記憶:Escalation 內三類「問風變」(Issues/Risks/Changes)。

1️⃣ 題幹:重組導致 sponsor 缺席 + 議題未解 + PMO 解散 + PM 暫調,program 績效受影響,缺什麼?
A. Labor B. Management C. Governance D. Leadership

2️⃣ 考點:Sponsor 缺席 + GB 不運作 + PMO 解散 = 治理(governance)結構崩潰。

3️⃣ 逐項排除

• A:勞動力不是治理失能。
• B:Management 是個人能力。
• C ✅:Sponsor/PMO/GB 三大治理元素皆缺 = governance 失能。
• D:Leadership 是個人。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Sponsor + PMO + GB 失能 = governance 問題。

5️⃣ 實務記憶:Governance 三柱「Sponsor + GB + PMO」缺一即失。

1️⃣ 題幹:Program 整合 4 既有項目,各有 PMIS,應建專用 program 層 PMIS 嗎?
A. 用既有 PMIS 即可 B. Program 用不同 processes/tools/procedures/data,所以該建專用 PMIS C. 由 PMO 決定 D. 由 sponsor 決定

2️⃣ 考點:Program 層 PMIS 是必要(program 與 project 的工具/流程/資料不同層級)。

3️⃣ 逐項排除

• A:用既有缺整合視角。
• B ✅:Program 層獨立 PMIS 是必要。
• C:PMO 不是決策層。
• D:Sponsor 不管 PMIS 細節。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:Program ≠ Project,工具系統需獨立。

5️⃣ 實務記憶:PMIS 層級「Program 級獨立 vs Project 級分散」。

1️⃣ 題幹:Project C 某 key stakeholder 不定期參與,PM C 已嘗試了解失敗,PgM 該?
A. 自己打電話告知重要性 B. 與 PM C 討論取得更多資訊,理解 stakeholder 在項目的確切角色與其參與重要性 C. 告 PM C 是他的責任管 stakeholder D. 要 PM A、B 幫 PM C

2️⃣ 考點:Stakeholder 不參與 = 先了解情況(不越級也不推責)。

3️⃣ 逐項排除

• A:越級直接接觸 stakeholder。
• B ✅:先與 PM C 了解再決定下一步。
• C:推卸違反 PgM 主動。
• D:PM A/B 不適合介入 C 的 stakeholder。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:組件 stakeholder 問題 = 先與該 PM 了解。

5️⃣ 實務記憶:Stakeholder 處理「先了解 → 再行動,別越級也別推責」。

1️⃣ 題幹:Board 用 SWOT 識別風險(多為外部),該?
A. 忽略多數因外部不可控 B. 只記前五大風險 C. 全部記錄 risk register,後續審查進一步分析 D. 全記錄並準備傳給 PM

2️⃣ 考點:風險識別 = 全部記錄(不可預先過濾),後續分析。

3️⃣ 逐項排除

• A:忽略外部風險違反 PMI。
• B:預先過濾失去資訊。
• C ✅:全記錄是風險識別標準。
• D:傳給 PM 之前先 register。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:風險識別 = 全記、再分析。

5️⃣ 實務記憶:風險紀律「先記後篩,別先篩後記」。

1️⃣ 題幹:Pre-program 識別 6 key stakeholders,下一步?
A. 繼續腦力激盪識別更多 B. 寄 email 建立沟通管道 C. 創建優先級清單 D. 創建 stakeholder register 含已識別者,新加入時更新

2️⃣ 考點:Stakeholder identification → 建立 register(漸進更新,不一次完美)。

3️⃣ 逐項排除

• A:識別足夠後該記錄。
• B:Email 是後續沟通動作。
• C:優先級是 analysis 階段。
• D ✅:Register 是 identification 的標準輸出。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:Identify → Register → 漸進更新。

5️⃣ 實務記憶:Stakeholder 鏈「Identify → Register → Analyze → Plan」。

1️⃣ 題幹:組件失敗影響整合項目,PgM 該?
A. 審查既有風險並識別是否產生新風險 B. 考慮是否觸發新風險 C. 更新 risk register D. 觸發風險應對

2️⃣ 考點:失敗事件 → 先審查既有 + 識別新風險(雙重檢視),才更新 register 或觸發應對。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:雙重檢視是首要動作。
• B:只考慮新缺既有檢視。
• C:更新在識別後。
• D:觸發應對在識別後。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:風險事件 = 雙重檢視(既有 + 新)。

5️⃣ 實務記憶:風險事件「先審 → 再識 → 後更新」。

1️⃣ 題幹:Program 由內部資金支撐 + board 批准穩定,PgM 對財務管理該做?
A. 識別 PMP 變更因素 B. 監督合約支出 C. 向治理小組與審計傳達財務 baseline 變更 D. 管 program 架構支出

2️⃣ 考點:財務 baseline 變動 = 必通知治理 + 審計(透明 + 合規)。

3️⃣ 逐項排除

• A:PMP 變更是更廣動作。
• B:合約支出是執行層面。
• C ✅:Baseline 變更通知是治理紀律。
• D:架構支出是支出細節。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Baseline 變 = 治理 + 審計通知。

5️⃣ 實務記憶:Financial baseline「變則通知治理 + 審計」。

1️⃣ 題幹:Storage project 失敗某 qualification test,團隊已修並通過 non-regression test,PgM 該?
A. 祝賀團隊反應快 B. 要 CR 與測試證明放 CCB register C. 引用該團隊反應作範例 D. 接受修復但條件是要在下次 CCB 提交 CR 確保變更可持續

2️⃣ 考點:修復繞過 CCB 違反治理 — 接受修復但回頭走 CCB 補正式 CR(治理紀律)。

3️⃣ 逐項排除

• A:祝賀繞過治理違反紀律。
• B:被動接受沒治理動作。
• C:引用範例會鼓勵違規。
• D ✅:接受 + 補 CCB CR 是治理紀律恢復。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:繞 CCB 必補 CR,維護紀律。

5️⃣ 實務記憶:治理紀律「事後也要 CR」不能繞道。

1️⃣ 題幹:XYZ 整合項目不接受 ABC 的 outcome,該?
A. 提醒同 program 邀他們自行解決 B. 組織 issue 分析會議評估嚴重性、識別根源與可能補救 C. 要 quality team 審計等建議 D. 升級 GB 找管理層降溫

2️⃣ 考點:組件間衝突 = PgM 主動主持 issue 分析會議(系統解,不推給雙方或質量或 GB)。

3️⃣ 逐項排除

• A:讓他們自解推卸 PgM 職責。
• B ✅:Issue 分析會議是 PgM 標準介入。
• C:質量審計太正式不必要。
• D:升級 GB 過早。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:組件衝突 = PgM 主持系統分析。

5️⃣ 實務記憶:組件衝突「分析會議 → 評估 → 補救」三步。

1️⃣ 題幹:這種圖正確名稱?
A. Box Network Diagram B. Schedule Network Diagram C. Critical Path Diagram D. Milestone Diagram

2️⃣ 考點:PMI 標準術語 = Schedule Network Diagram(進度網路圖,不是 box 或 critical path)。

3️⃣ 逐項排除

• A:「Box」非標準術語。
• B ✅:Schedule Network Diagram 是 PMI 標準。
• C:Critical path 只是該圖的一個分析結果。
• D:Milestone 是另一種圖。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:PMI 標準術語 = Schedule Network。

5️⃣ 實務記憶:進度圖「Schedule Network」是正式名稱。

1️⃣ 題幹:當前技術 3 年 vs 多資源 2 年,sponsor 估 7 年,時間估?
A. 3.5 B. 3.33 C. 4.16 D. 4.98

2️⃣ 考點:PERT (Beta 分佈) = (O + 4M + P) / 6 = (2 + 4×3 + 7) / 6 = 21/6 = 3.5。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:PERT 公式 = 3.5。
• B:3.33 不是 PERT。
• C:4.16 計算錯。
• D:4.98 計算錯。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:PERT「1+4+1 除 6」公式。

5️⃣ 實務記憶:PERT「樂觀 + 4×最可能 + 悲觀,除 6」。

1️⃣ 題幹:識別 program 層 key stakeholder,各組件都有自己的清單,你該?
A. 只識別 program 層獨有的 B. 彙總三組件清單 C. 只看 A 的 register D. 識別 program 層獨有 + 各 project 內已識別的 key stakeholders

2️⃣ 考點:Program stakeholder register = program 獨有 + 組件 key 都要(完整視角)。

3️⃣ 逐項排除

• A:漏組件 key stakeholder。
• B:全部加可能太雜。
• C:只看一個忽略其他。
• D ✅:Program 獨有 + 組件 key = 完整 program 視圖。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:Program register = 含 program 級 + 組件 key。

5️⃣ 實務記憶:Stakeholder 整合「Program 獨有 + 組件 key,缺一不可」。

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1️⃣ 題幹:理解 planned benefits 與 project outputs 的關係,該用?
A. Benefits maps + benefits modelling tools B. Benefits maps + charter C. Benefits maps + payback period D. Modelling tools + charter

2️⃣ 考點:Benefits maps + modelling tools 是 PMI 標準分析 benefits ↔ outputs 關係的雙工具。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:雙工具標準組合。
• B:Charter 是授權不是分析工具。
• C:Payback period 是財務指標不是關係分析。
• D:漏 maps 缺視覺化。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:關係分析 = maps + models。

5️⃣ 實務記憶:Benefits 分析雙工具「Maps 視覺 + Models 邏輯」。

1️⃣ 題幹:組織戰略計畫的最佳內容描述?
A. 願景 + 目標 + 組織結構 + 既有組件清單 B. 願景 + 目標 + 結構 + 資金來源約束 C. 結構 + 資金約束 D. 願景 + 目標 + 組織結構 + 可衡量目標與指引 + 資金分配到不同類型 initiatives

2️⃣ 考點:戰略計畫完整版 = 願景 + 目標 + 結構 + 可衡量指引 + 資金分配。

3️⃣ 逐項排除

• A:組件清單屬 portfolio 不是戰略。
• B:漏可衡量指引。
• C:過簡。
• D ✅:五件套完整。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:戰略計畫含可衡量指引 + 資金分配。

5️⃣ 實務記憶:戰略計畫「願景 + 目標 + 結構 + 指引 + 資金」五件。

1️⃣ 題幹:Portfolio optimization 目的?
A. 發展最大潛力達戰略目標的組件組合 B. 進度優化 C. 成本優化 D. 資源最少化

2️⃣ 考點:Portfolio optimization 核心 = 最大化戰略價值(不是單一維度優化)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:戰略價值最大化是 portfolio 核心。
• B:進度單一維度太窄。
• C:成本單一維度太窄。
• D:資源單一維度太窄。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Portfolio = 戰略最大化,非單維。

5️⃣ 實務記憶:Portfolio「戰略潛力最大、不偏單一指標」。

1️⃣ 題幹:何者是 Vision 的最佳例子(類比公司願景)?
A. 上最好學校為找好工作 B. 我要成為國家總統 C. 學兩外語/旅行/交友/助人 D. 為自己更感驕傲

2️⃣ 考點:Vision 是具體、可達的未來狀態(總統是清楚的角色目標)。

3️⃣ 逐項排除

• A:學校好工作是手段不是 vision。
• B ✅:總統 = 具體角色 + 未來狀態。
• C:多目標分散不像 vision。
• D:感受性目標太模糊。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:Vision = 具體 + 角色性 + 未來狀態。

5️⃣ 實務記憶:Vision「具體一句話、清楚的未來」。

1️⃣ 題幹:3 個 key stakeholder 內部政治可能不支持,該?
A. 個別聯繫,可能時面對面解釋 program 重要性 + 為何需要他們支持 B. 寄 email 概述 C. 要 sponsor 處理 D. 制定 stakeholder metrics

2️⃣ 考點:Stakeholder buy-in 第一步 = 個別 + 面對面(高 touch、高信任建立)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:1-on-1 面對面是 PMI 標準。
• B:Email 太被動。
• C:推給 sponsor 違反 PgM 主動。
• D:Metrics 是執行期不是初始 buy-in。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Buy-in 初始 = 1-on-1 高 touch。

5️⃣ 實務記憶:Buy-in 序「1-on-1 → 小組 → 公開」逐步擴大。

1️⃣ 題幹:組織收購對手有類似 program DELTA,你管 ALPHA,立即動作?
A. 與 DELTA PgM 解釋接管並關閉 DELTA B. 與 DELTA PgM 解釋接管並合併取附加價值 C. 與 ALPHA + DELTA 的 executive sponsors 會面要他們清楚定義 ALPHA/DELTA 衍生的高層收益 D. 研究 DELTA PMIS 與 lessons learned 加進 ALPHA

2️⃣ 考點:兩 program 整合 = 先與雙方 sponsor 達戰略共識(高層先談,執行層後跟)。

3️⃣ 逐項排除

• A:單方接管太武斷。
• B:單方合併沒戰略共識。
• C ✅:Sponsor 層先談戰略共識。
• D:執行細節是後續。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:M&A 整合 = 先 sponsor 共識,後執行細節。

5️⃣ 實務記憶:M&A「sponsor → 戰略 → 計畫 → 執行」依序。

1️⃣ 題幹:管理層認 DELTA 比 ALPHA 好,要根據高效組件合併,該?
A. 研究 DELTA 基礎設施複製到 ALPHA + 關閉剩餘 B. 評估 DELTA KPI,識別兩 program 差異,然後對齊 C. 改 ALPHA KPI 因為現在是總部成本高 D. 跟治理委員會建議

2️⃣ 考點:合併 = KPI 評估 + 差異識別 + 對齊(基於事實的合併,不是盲複製)。

3️⃣ 逐項排除

• A:盲複製違反 PMI。
• B ✅:KPI 對齊是 PMI 標準合併方法。
• C:改 KPI 解釋成本不對齊。
• D:推給 GB 違反 PgM 主動。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:合併 = KPI 對齊。

5️⃣ 實務記憶:M&A 合併「KPI 對齊」是執行核心。

1️⃣ 題幹:Project A、B 資源利用不平,C 過載,該?
A. 立即從 C 轉資源到 A/B B. 先嘗試 resource leveling 在 A 和 B C. 先試 resource dispatching D. 先試 Monte Carlo

2️⃣ 考點:資源不平 = 先 leveling(平衡組件內部,再考慮跨組件轉移)。

3️⃣ 逐項排除

• A:跨組件轉移太早。
• B ✅:Leveling 是 PMI 標準首要動作。
• C:Dispatching 非 PMI 標準術語。
• D:Monte Carlo 是模擬,不是資源平衡。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:資源不平 = leveling 先,跨組件後。

5️⃣ 實務記憶:資源處理「先 leveling → 再 transfer → 後 buy/rent」。

1️⃣ 題幹:EVM 表:program 結論?
A. 延誤 + 花費少於計畫 B. 提前 + 花費多 C. 按計畫 + 執行多 D. 提前 + 執行少

2️⃣ 考點:綜合 EVM 看 SPI<1 + CPI>1 = 延誤 + 花費少(模擬1/A 相似題)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:SPI<1 延 + CPI>1 省。
• B:方向反。
• C:迴避指標。
• D:方向錯。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:SPI 看快慢、CPI 看貴賤。

5️⃣ 實務記憶:EVM 雙軸「SPI 進度、CPI 成本」。

1️⃣ 題幹:Board 擔憂 program 複雜風險,你該?
A. 承認擔憂,提議集中主要風險,project 級風險不在 board 提 B. 承認並爭辯該公司過去成績 C. 承認並爭辯技術團隊組織效率高 D. 承認並更新 risk register(風險多但能控)

2️⃣ 考點:Board 視角 = 聚焦 program 級風險(project 級風險不在 board 議論,避免淹沒重點)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:Program 級聚焦是 board 紀律。
• B:用過去成績辯護太被動。
• C:辯護組織結構非 board 關切。
• D:Register 多更新顯示失控。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Board = program 級風險,不下沉。

5️⃣ 實務記憶:Board 聚焦「Program 級議題,project 級不報」。

1️⃣ 題幹:Charter 完成後,下一步開發的文件?
A. Scope statement B. Scope management plan C. PWBS D. SEP

2️⃣ 考點:Charter 後緊接 = Scope statement(細化 charter 的高層為具體範圍,同模擬1/A 系列)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:Scope statement 是 charter 細化第一步。
• B:Management plan 是 statement 之後。
• C:PWBS 在 scope 確定後。
• D:SEP 平行可做但非 scope 細化步驟。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Charter → Scope statement 是標準順序。

5️⃣ 實務記憶:Scope 鏈「Charter → Statement → Plan → WBS」。

1️⃣ 題幹:何者不是 program closure 標準?
A. 所有收益必須在關閉前實現 B. GB 或 sponsor 同意 C. Sustainment plan 必須記錄並批准 D. Final report 必須發布

2️⃣ 考點:收益可在 sustainment 階段才實現,不要求 closure 前全達(同 Q21 邏輯)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:收益不必全在 closure 前達成。
• B:GB/sponsor 同意是 closure 必要。
• C:Sustainment plan 是 closure 必要。
• D:Final report 是 closure 必要。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Closure 不要求所有收益實現,sustainment 可繼續。

5️⃣ 實務記憶:Closure 三必要「GB 同意 + Sustainment + Final report」,收益可後續。

1️⃣ 題幹:Program 與組件間互動正常情況?
A. 迭代且循環 B. 只在 GB 會議前 C. 嚴格限於升級警報時 D. 日常非正式基於信任

2️⃣ 考點:Program ↔ 組件互動 = 迭代 + 循環(PMI 標準互動模式)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:Iterative + cyclical 是 PMI 標準。
• B:只在會議前太被動。
• C:只在警報時失控。
• D:純信任無紀律。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:互動 = 迭代循環,有紀律有彈性。

5️⃣ 實務記憶:Program 互動「迭代 + 循環 + 結構化」。

1️⃣ 題幹:跨 5 國專家識別主要風險,該用?
A. 遠端 brainstorming B. Root cause (Ishikawa) C. Delphi 技巧 D. 個別訪談

2️⃣ 考點:跨國專家 + 風險識別 = Delphi 技巧(匿名輪詢 + 共識,避免群體壓力 + 跨時區友善)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Brainstorming 跨時區難。
• B:Ishikawa 是根因分析不是識別。
• C ✅:Delphi 跨時區 + 匿名 + 共識最適合。
• D:訪談無法形成共識。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:跨國專家識別 = Delphi。

5️⃣ 實務記憶:風險識別技巧「Delphi 跨域、Brainstorm 同地、Interview 1-on-1」。

1️⃣ 題幹:PM B 認為她的 PM plan 已批准不需 PgM plan 約束,你該?
A. PMP 優先於她的 plan B. 她不是單獨,項目是 program 整體一部分,目標交付計畫收益 C. 忘記她的 plan 只跟 PgM plan D. 她的 plan 已過時要更新

2️⃣ 考點:PMP vs project plan 關係 = 整體性(項目服務於 program 整體收益),不是優先級對立。

3️⃣ 逐項排除

• A:強調「優先級」太對立。
• B ✅:整體性 + 收益服務是 PMI 視角。
• C:忽略 project plan 違反治理。
• D:過時不是主軸論點。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:Program/Project 是整體與部分關係。

5️⃣ 實務記憶:Program/Project「整體服務、不對立」。

1️⃣ 題幹:Synthesize PMs 報告到 program 層,該用?
A. Bar charts 顯示成本分布 B. Pie charts 顯示成本分布 C. EV reports 強調 EAC vs BAC D. EV reports 強調 CPI vs SPI

2️⃣ 考點:Program 層整合 = EAC vs BAC(完工估算 vs 預算基準,顯示整體財務健康)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Bar chart 不是 PMI 標準綜合工具。
• B:Pie chart 不顯時序。
• C ✅:EAC vs BAC 是 program 層綜合財務指標。
• D:CPI/SPI 是 ratio,EAC vs BAC 才是金額對比。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Program 層 = EAC vs BAC 金額對比。

5️⃣ 實務記憶:Program EVM「EAC vs BAC 金額」優先於比率。

1️⃣ 題幹:Sponsor 同意雇外部 quality 專家,該?
A. 更新 charter 反映其參與 B. 更新 Gantt chart 含他的交付期程 C. 更新 stakeholder register + 告知其他 stakeholder 新成員 D. 不動作因為他向你報告

2️⃣ 考點:新 stakeholder 加入 = 更新 register + 通知(同 Q84/Q85 邏輯)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Charter 不因新成員更新。
• B:Gantt 是進度不是 stakeholder。
• C ✅:Register + 通知是 PMI 標準。
• D:消極違反 PMI 主動原則。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:新 stakeholder = Register + 通知。

5️⃣ 實務記憶:Stakeholder 變更「Register 改 + 全體通知」。

1️⃣ 題幹:50 次外部沟通 + 年度 open event,team 反映很多參與者沒回 open event,該?
A. 50 次沟通不適合溝通結果 B. 50 次不適合但由 project 團隊產出沒選擇 C. 認為年度 1 次不夠該每 20 次溝通辦 D. 50 次沟通資訊太細,應安排 program 資訊更綜合,不要等到 open event 才精煉

2️⃣ 考點:沟通失效 = 資訊粒度太細(50 次外部太細,需中段綜合)。

3️⃣ 逐項排除

• A:辯解不解問題。
• B:推給 team 違反 PgM 職責。
• C:增加頻率不解決細節問題。
• D ✅:綜合資訊 + 中段精煉是解法。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:沟通失效 = 粒度問題 → 中段綜合。

5️⃣ 實務記憶:沟通「粒度合適 + 中段綜合」勝過量大。

1️⃣ 題幹:某些 stakeholder 拒用公司 PMIS 自製私有 PMIS,該?
A. 要他們立即停止並歸檔 B. 了解原因並用 management reserve 買另一 PMIS C. 要 PMO 規範並與公司人員協商 PMIS 變更使其更可接受 D. 辯解公司 PMIS 是標準

2️⃣ 考點:PMIS 抵抗 → PMO 主導協商修改(系統解,不強制不另買)。

3️⃣ 逐項排除

• A:強制違反 PMI 協作。
• B:另買增加成本。
• C ✅:PMO 主導協商是 PMI 標準。
• D:辯解不解抵抗根因。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:工具抵抗 = PMO 協商改進。

5️⃣ 實務記憶:PMIS 衝突「PMO 主導協商」。

1️⃣ 題幹:策略改變(分拆 marketing channels),你最先評估的問題?
A. Program 是否仍能產足夠收入 B. Program 是否仍在更新 portfolio 中 C. 組件 project 是否仍能產正確交付物 D. Program 預期收益是否仍符新戰略目標

2️⃣ 考點:戰略改變 → 先評估收益是否仍對齊(其他都是次要)。

3️⃣ 逐項排除

• A:收入是收益的一部分。
• B:Portfolio 在不在是次要。
• C:交付物是執行不是戰略。
• D ✅:收益對齊戰略是核心。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:戰略改變首問「收益是否還對齊?」。

5️⃣ 實務記憶:戰略改變「先看收益對齊,再看其他」。

1️⃣ 題幹:跨地多 project,程式級高層協調誰該找?
A. Executive sponsor B. Portfolio 經理 C. CEO D. Program director

2️⃣ 考點:跨 program 級的協調 = portfolio manager(該 portfolio 涵蓋本 program)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Sponsor 是 program 內部角色。
• B ✅:Portfolio 級協調者是首位。
• C:CEO 太高層。
• D:Director 是內部。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:跨 program 協調 = portfolio 層。

5️⃣ 實務記憶:層級對應「Program 內 sponsor、Portfolio 間 portfolio mgr」。

1️⃣ 題幹:Program 經高管批准存在,他們參考的文件?
A. Strategic mandate B. Roadmap C. Charter D. PMP

2️⃣ 考點:Program 批准存在的源頭 = strategic mandate(charter 之前的戰略授權)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:Mandate 是 program 存在的戰略源頭。
• B:Roadmap 在批准後制定。
• C:Charter 是 mandate 之後。
• D:PMP 是執行計畫。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Program 存在源頭 = Strategic mandate。

5️⃣ 實務記憶:文件鏈「Strategic mandate → Charter → Roadmap → PMP」。

1️⃣ 題幹:BMP 與 Roadmap 區別?
A. 無區別 B. BMP 描述何時/如何創造收益,roadmap 較通用提供關鍵里程碑與決策點的高層視圖 C. BMP 描述收益,roadmap 完全不談收益創造 D. 互補,都是 'Benefits and planning' 活動產出

2️⃣ 考點:BMP 細節 vs Roadmap 高層(同模擬1/A Q82/Q93/Q126)。

3️⃣ 逐項排除

• A:有區別不是無。
• B ✅:細節 vs 高層差異標準。
• C:「完全不談」太絕對。
• D:互補但沒指出層級差。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:BMP 細、Roadmap 粗。

5️⃣ 實務記憶:「BMP 細粒度、Roadmap 大粒度」對比。

1️⃣ 題幹:Program management 需要的特殊技能組合?
A. 沟通 + 動態 stakeholder 期望 + 領導 + 技術 + 衝突 + critical chain 排程工具 B. 沟通 + 採購 + 領導 + 決策 + 衝突 + 資料庫 + 戰略願景 C. 技術 + 採購 + 人文(排除 PM 技能) D. 沟通 + 動態 stakeholder 期望 + 領導 + 變革管理 + 分析 + 整合 + 戰略願景

2️⃣ 考點:Program 管理核心技能 7 件套 = 沟通 + stakeholder + 領導 + 變革 + 分析 + 整合 + 戰略願景。

3️⃣ 逐項排除

• A:Critical chain 太窄(排程工具)。
• B:資料庫是技術不是核心。
• C:排除 PM 技能不合理。
• D ✅:七件套完整。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:Program 技能 = 變革 + 整合 + 戰略 + 軟技能。

5️⃣ 實務記憶:PgM 技能「沟領變分整戰」。

1️⃣ 題幹:組件 ready 啟動,你通知 PM,告 stakeholder 但發現步驟錯,錯在?
A. 沒得 stakeholder 批准 B. 沒送組件啟動請求給 steering committee C. 沒送啟動請求給 sponsor D. 沒先跟其他 PM 討論

2️⃣ 考點:組件啟動正式批准權 = steering committee(治理層,不是 stakeholder/sponsor/其他 PM)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Stakeholder 不批准組件啟動。
• B ✅:Steering 是組件啟動批准層。
• C:Sponsor 不單方批准。
• D:其他 PM 不批准。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:組件啟動 = steering 正式批准。

5️⃣ 實務記憶:組件啟動「走 steering 批准,別繞道」。

1️⃣ 題幹:Steering 拒絕你的組件啟動 presentation,可能原因?
A. 沒為組件指定 PM B. 沒 charter 或 business case C. 沒指定組件 sponsor D. Program governance plan 沒體現組件啟動標準

2️⃣ 考點:Steering 評組件啟動 = 看是否符合治理計畫中的啟動標準(若 plan 沒寫標準,steering 無依據批准)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Charter 已提到 PM 已指定。
• B:Charter 和 business case 已開發。
• C:組件 sponsor 不是 steering 評估點。
• D ✅:治理計畫缺啟動標準是根因。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:組件啟動依據 = governance plan 標準。

5️⃣ 實務記憶:啟動評估「先看 governance plan 標準」。

1️⃣ 題幹:Key stakeholder 抱怨你沒規劃追蹤她的期望,該檢查?
A. SEP B. Charter C. Business case D. Stakeholder register

2️⃣ 考點:Stakeholder 期望管理規劃 = SEP(engagement plan 含期望追蹤)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:SEP 是期望追蹤計畫。
• B:Charter 不講期望追蹤。
• C:Business case 是論證。
• D:Register 是清單。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:期望追蹤 = SEP 範疇。

5️⃣ 實務記憶:Stakeholder 文件「Register 清單、SEP 計畫、Log 紀錄」。

1️⃣ 題幹:跨國 stakeholder 語言問題,該?
A. 強制英語不商量 B. 提英語為唯一語言(因英語是世界第一語) + 等 stakeholder 代表評論再決定 C. 對所有 stakeholder 調查 D. 各自用母語雇外部翻譯

2️⃣ 考點:提案 + 等回饋 + 共識(不強制不投票)是 PMI 標準協商。

3️⃣ 逐項排除

• A:強制違反 PMI 協作。
• B ✅:提案 + 等回饋 + 決定是 PMI 流程。
• C:全體投票過於民主缺效率。
• D:翻譯是後援不是首要。

4️⃣ 最佳選項:B
判斷關鍵:跨國語言 = 提案 + 等回饋 + 決定。

5️⃣ 實務記憶:Multi-culture 沟通「提 + 等 + 決」三步。

1️⃣ 題幹:Steering 拒絕 project A 啟動,最可能原因?
A. Project A 的 business case 不存在 B. PM 未選 C. 資源不足 D. 沒 sponsor

2️⃣ 考點:組件啟動必要條件 = business case 必存在(其他可後續補)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:Business case 是啟動鐵律,沒它必拒。
• B:PM 可後補。
• C:資源可後續調整。
• D:Sponsor 可後續指派。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:啟動鐵律 = business case 必存。

5️⃣ 實務記憶:組件啟動「Business case 是必要證件,缺一即拒」。

1️⃣ 題幹:Performance analyses 涵蓋活動?
A. 收集/測量/發布績效資訊 + 評估趨勢以制定 transition plan B. 收集績效資訊存 PMIS 後更新 risk plan C. 收集/測量/發布績效資訊 + 評估趨勢以創建績效報告與預測 D. 收集績效資訊更新 BMP 分發給 stakeholder

2️⃣ 考點:Performance analysis 標準輸出 = performance reports + forecasts(同模擬x Q35)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Transition plan 是不同階段。
• B:存 PMIS 後更新 risk 不對。
• C ✅:Reports + forecasts 是標準輸出。
• D:更新 BMP 不是 performance analysis 主軸。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Performance analysis = reports + forecasts。

5️⃣ 實務記憶:Performance 兩輸出「Report 現況 + Forecast 預測」。

1️⃣ 題幹:某些 benefits 可能在 program 結束後才產生,該?
A. 收益交付應在 program 結束後維持,sustainment plan 處理 B. 所有收益必在 program 結束前實現 C. BMP 只談 closure 前產生的收益 D. Program 管理無 sustainment plan

2️⃣ 考點:Benefits 可在 program 結束後實現,由 sustainment plan 規範(同 Q140 邏輯)。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:Sustainment 是後續維持規範。
• B:不要求全部 closure 前。
• C:BMP 應涵蓋所有時序。
• D:Sustainment plan 是 PMI 標準術語。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Closure 後收益 = sustainment plan。

5️⃣ 實務記憶:Benefits 四段「Plan → Realize → Transition → Sustain」。

1️⃣ 題幹:Program 最佳定義?
A. 一組相關項目、子 program 與 program 活動,協調管理以獲得個別管理無法獲得的收益和控制 B. 可含組件項目範圍外的相關工作 C. 由各種組件組成 D. 多數組件是獨立項目,另一組件是 program 管理工作和基礎設施

2️⃣ 考點:Program PMI 標準定義 = 相關項目/子 program/活動 + 協調管理 + 個別不可得的收益和控制。

3️⃣ 逐項排除

• A ✅:完整 PMI 標準定義。
• B:部分定義不完整。
• C:過簡。
• D:結構描述不是定義。

4️⃣ 最佳選項:A
判斷關鍵:Program 完整定義 = 結構 + 協調 + 收益控制。

5️⃣ 實務記憶:Program 三要素「相關項目 + 協調管理 + 個別不可得收益」。

1️⃣ 題幹:Stakeholder 細部分析資訊存在哪?
A. Stakeholder log B. Stakeholder analysis C. Stakeholder register D. Stakeholder map

2️⃣ 考點:Stakeholder register 是存細部資訊的權威文件(同模擬1/A Q80)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Log 記事件不存細部。
• B:Analysis 是動作不是文件。
• C ✅:Register 存所有細部。
• D:Map 是視覺化。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Stakeholder 資訊存儲 = register。

5️⃣ 實務記憶:Stakeholder「Register 存、Analysis 分、Map 視、Log 記」。

1️⃣ 題幹:Sponsor 視角看 program(3 接近完成 + 5 大項目),最關鍵問題?
A. 各 project 的 EAC? B. 剩 2 個 project 狀況? C. 每結束 project 的資源如何重新分配? D. 3 個 project 是否滿足 BMP 標準?

2️⃣ 考點:Sponsor 視角 = 收益實現對齊 BMP(財務/狀態/資源都是次要)。

3️⃣ 逐項排除

• A:EAC 是財務細節。
• B:剩餘狀況是後續關注。
• C:資源分配是執行細節。
• D ✅:BMP 對齊是 sponsor 核心關切。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:Sponsor = 收益 vs BMP 對齊。

5️⃣ 實務記憶:Sponsor 視角「Benefits 對齊 > 財務 > 執行」。

1️⃣ 題幹:Portfolio 經理會見綠車 program,選什麼策略最佳?
A. 你的 program ROI 最短 B. M 級車項目大陸 A 客戶高期望 C. 所有項目都有戰略價值;提議取消某些汽車類別 vs 大陸組合 + 依商業機會優先級分配資源 D. 推薦按現況選因為你能事後削成本

2️⃣ 考點:Portfolio 選擇 = 戰略價值 + 優先級分配(systemic optimization),不單一指標。

3️⃣ 逐項排除

• A:單看 ROI 太窄。
• B:單一項目期望不全面。
• C ✅:戰略 + 優先級分配是 PMI 標準。
• D:事後削成本不是策略。

4️⃣ 最佳選項:C
判斷關鍵:Portfolio 選 = 戰略 + 優先級。

5️⃣ 實務記憶:Portfolio 選擇「戰略價值 + 優先級分配」。

1️⃣ 題幹:選 program 的最重要組織標準?
A. 預算總額 B. 與競爭有關的技能與專業水平 C. 與競爭有關的創新優勢 D. Benefits

2️⃣ 考點:Program 選擇最重要標準 = 收益(strategic alignment 的具體展現)。

3️⃣ 逐項排除

• A:預算是手段。
• B:技能是執行條件。
• C:創新是手段。
• D ✅:Benefits 是 program 存在理由。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:Program 選 = Benefits 為王。

5️⃣ 實務記憶:選擇鐵律「收益勝過所有其他指標」。

1️⃣ 題幹:識別 6 key stakeholders 後,該?
A. 寄歡迎信解釋 program 背景 B. 打電話歡迎 C. 寄 PMP + 歡迎信 D. 組織 6 key stakeholders 的 welcome kick-off 會議

2️⃣ 考點:Key stakeholders 啟動 = 集體 kick-off 會議(建立共識 + 互動 + 高 touch)。

3️⃣ 逐項排除

• A:Email 太被動。
• B:單方電話缺集體。
• C:寄 PMP 沒互動。
• D ✅:Kick-off meeting 是集體啟動標準。

4️⃣ 最佳選項:D
判斷關鍵:Key stakeholder 啟動 = 集體 kick-off。

5️⃣ 實務記憶:Stakeholder 啟動「Email 通知 < 電話接觸 < 集體 kick-off」。

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